中联重科副总裁建筑起重机械公司总经理黄群明显对这次测验的现状比较满意
2014-10-21 09:49:49 点击：
尽管许多公司折戟南亚次大陆，但中联重科副总裁、建筑起重机械公司总经理黄群明显对这次测验的现状比较满意，“这次协作是真实意义上的战略性的全方位的协作，让咱们的海外经营迈上了一个全新的台阶。”她说。
自2012年8月，中联重科股份有限公司（以下简称“中联重科”）与印度ELECTROMECH公司（以下简称“EM公司”）签署在印合资建厂协议，至今两年曩昔了。
跟着我国国家主席习近平访印，中联重科在这个了解而又生疏国家的经历，明显足以致使大家的重视。
总部坐落长沙的中联重科股份有限公司创立于1992年，首要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施缔造所需严重高新技术装备的研制制作，22年来年均复合增加率超50%。
作为全球增加最为敏捷的工程机械公司，中联重科一向努力构建全球产业链。2012年，中联重科方案落子印度。
在此前后，中联重科先后施行了并购意大利的国际第三大混凝土机械制作商、引入德国JOST技术并在德国树立研制基地等严重行动。
究竟，尽管两国公司存在很强的竞赛性，出资与协作的远景好像愈加诱人。想象一下：13亿人员加12亿人员，背面的能量有多大？
不知下一秒会发作啥
中联重科的调研报告显现，依据印度“十二五”经济方案（2012-2016年），5年内印度将投入1万亿美元用于基础设施缔造，占GDP的10%摆布。
得益于基建领域内的大规划出资，印度工程机械商场年复合增加率均将到达15%至20%。2011年，印度商场塔式起重机——通常所说的“塔吊”出售额约合9300万美元，而且这以后10年将坚持21%以上的年均增加率。
可是，黄群一开端却并不看好印度商场。早在2007年，黄群首次去印度，就简直被这儿的环境“搞溃散”：新德里机场到市区只要一条高速公路，“200多公里跑了六七个小时。”
所以，当中联重科调研部分拿出印度出资可行性报告、主张黄群去印度见见可能的协作同伴时，她心里仍有疑虑。
“国内已有不少公司前往印度出资，但许多公司关于印度政府的行政功率、诚信疑问忧虑。中联重科在海外建厂，又是以塔机出产为试点，必须慎重再慎重。特别是印度这么一个奥秘的国度，不知下一秒会发作啥，出资有待于进一步查询。”她向《眺望东方周刊》回想其时的心境。
这一次到印度，黄群侧重查询了当地的基础缔造及设备施工水平，“机械化程度不高，缔造和转移大多数靠人工。在街上常常可以看到一些很衰弱的女子，把整袋混凝土往肩上一扛就走，感受回到了我国七八十年代。”
经过与当地商场的“亲密”触摸，黄群看到的是印度工程机械商场的宽广远景以及落后的起重机械背面所隐藏的塔机需要。
此前中联重科在印度当地有独家署理公司，一向出售我国出产的塔式起重机，中联塔机在当地也有必定知名度和商场份额。
其时印度超越70%的工程机械从国外进口，塔式起重机中超越50%来自我国，而这50%中有12.3%来自中联重科。根据上述条件，假如在印度建厂，中联重科在品牌知名度及客户联系上都占有必定优势。
真实让中联重科下决心建厂的缘由在于本钱。“印度这个商场的门槛并不像外界想的那么低，它绝不放低对商品质量的需要，但又视报价优势为第一竞赛要素。”黄群说。
印度本乡的塔机制作商屈指可数，不光曾署理中联重科塔机事务的公司重整旗鼓，国际其他闻名塔机公司也连续在印度建厂，报价成了中联塔机的短板。
这种工程机械体积大，占有空间大，因而运输本钱不菲。“假如不在当地出产，仅靠转运出售，本钱上底子没有竞赛优势。”黄群说。
另一方面，印度的人工本钱较之国内也“低多了”。黄群以为，这个份额可能在一半摆布，“当然，因为印度的劳工法极为严厉和杂乱，印度工人的功率相对较低，但他们都受过专业化练习，出产制作上十分标准，足以确保商品质量。”
杂乱的税务疑问
作为印度近年来推动招商引资的体现，塔机假如进行本地化出产，税收方面也有优惠。不过，税务疑问也是阻止我国公司进军印度的“双刃剑”。
“我国公司来印度，会遇到许多发动疑问。最典型的即是无法了解印度的税收构造、无法了解不一样政府机构的不一样准入答应，而且也很难承受印度政府简直不对当地工业支撑的现实。”终究与中联重科协作的印度EM公司执行总裁TUSHAR说。
早在参议协作细节的前期，印度杂乱的税制构造曾让协作接近决裂。
“印度的税收法令并不是那么简略直接，去掉各种税收后的商品报价到底是多少，杂乱得让人难以了解。”TUSHAR说，“印度税收需要根据不一样的地理位置、不一样的商品类型，用不一样的方法来核算，其时咱们之间经过不计其数的电话、邮件重复沟通，意外的是，它的杂乱性仍然不能被解说理解。”
为了消除出资者一切的疑虑，TUSHAR带着团队飞到我国，逐条逐款解说理解，才让两边协作得以持续。“我国公司假如没有本地专家点拨，在印度出资是一件十分有挑战性的工作。”TUSHAR以为。
黄群也表明，印度税法极为杂乱，正是因为EM公司深谙当地法令及准则，而且拥有丰厚的本乡资本及政府联系储备，得以极大推动了项目的进展并确保了协作的顺利开展。
EM公司是印度最大的工业桥式起重机制作商，拥有印度最大的起重机制作工厂以及遍布印度全国的出售和服务网络。当中联重科在印度物色适宜的协作同伴时，EM公司也一向在寻觅能够为印度工业缔造提供高品质、可信赖的塔式起重机商品的公司。
黄群说，“我国公司在印度的出资，就出现过诚信及安全疑问，所以咱们相对会更慎重和灵敏。尽管事前做了许多的查询，但也难消固有的疑虑。”
直到与TUSHAR面对面攀谈，以及之后项目商洽时期的磨合，“我才逐渐放下所谓的‘成见’。他在学用微信，我在学英文，当时咱们俩现已可以经过微信即时分享信息、直接沟通主意了。”黄群说。
USHAR对这位我国同伴的评价则是“十分决断，一旦作出决定，便付诸行动，而且会力排众难确保方针的达成。”
“尽管两国之间有许多相似之处，实际仍是有许多区别。可是一旦这些‘区别’被了解和承受，中印两国之间协作则会稳步疾速发展。”TUSHAR说。
在这个合资项目中，中联重科出资控股70%，EM公司占股30%，以一期的“疾速发动”和二期的“层层推动”为战略。合资公司建立5年内，希望实如今印度商场出售额年均45%以上的增加，到达年出售额5000万美金的规划。
中联重科管理层终究断定：在印度全面进行本地化出产。
2014年，黄群以为在印度的事务量可能到达2013年的三四倍以上，“这说明印度这个商场确实有潜质。这还仅仅是个开端。”
TUSHAR则表明，印度在曩昔4年一向处于经济衰退的要挟之下，“当经济复苏的时分，对塔式起重机的需要量会越来越大。”
被信赖、被尊敬
在中联重科与EM公司评论合资工厂的第一个商品时，我国人正本计划推出我国出产的标配塔机，但调研制现印度商场有不一样的需要和需要。经过再三酌量评论，最终推出的是关于印度建筑工程需要的中低端小塔。
“这对EM公司而言是一个全新的测验。关于中联重科来说，改动他们在自个国家所习以为常的工作方式来习惯印度商场，同样也是十分困难的。”TUSHAR以为。
两边在协作前期十分慎重，“前期咱们写入的资金仅仅确保合资公司的运营，办公和工厂都租借EM公司场地。EM公司对此也表明认可，究竟他也是股东之一，占了30%股份。假如一开端就出资一个大厂房，最终不能确保出售或赢利，那就白搭功夫了。”
合资建厂是当时海外扩张的一种多见方式，但当时许多合资公司在享用东道国各项优惠政策的一起，不光没有发明高额赢利，反而出现赢利下降甚至亏本局势。
中联重科与EM公司协作中的相关买卖也显得尤为灵敏：EM公司作为小股东，可能会忧虑中联重科定价致使自个的赢利被紧缩。
“了解到对方的顾忌后，咱们做了相应调整，让内部定价更标准更透明，一起，在保护咱们应得、合理赢利的前提下确保合资公司的经营最优化、赢利最大化。”黄群说，开会时，中联重科内部也有许多人表明不了解，“为啥咱们有钱不赚？”
黄群的解说是，“既然是合资公司，就不能将‘咱们’分得那么理解，既然在印度出资，就必须让咱们的协作同伴看到出资报答，真实完成同享利益，咱们的工作才会持久，也才干真实完成共赢。”
协作一年以来，两个公司会定时召开三次董事会。董事会时期，两边会了解合资公司的运营现状，商品的制作及出售，以及需要合力处理的疑问。“本年咱们从财务报表发现合资公司已开端盈余，经核算，本地化出产的塔机，其整机的终端本钱可下降约10%。
财务报表出来那天，黄群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR对合资公司盈余所难以按捺的高兴。
“受西方教学熏陶的TUSHAR并不拿手应酬协作同伴，通常他仅仅礼节性地与咱们共餐，话不多；但这次，他却连请中联管理团队三顿大餐，时期打开胸怀。”黄群觉得，“只要从文明区别的层面去剖析，你才干理解，这么一个小小的改变意味着啥，意味着他放下了对咱们的疑虑和防备，意味着他从心里承受并认可了咱们这个协作同伴，意味着咱们突破了协作的瓶颈，逐渐走向交融。”
印度合资工厂至今一路向好，黄群称，是因为中联重科方面坚持了董事占詹纯新的“容纳、同享、职责、规矩、共舞”国际化准则，“用容纳来促进文明的交融，用同享来承当危险与效果，用职责来赢得当地尊敬，用规矩展现现代商场的契约精力，用共舞来各就各位、各施所长。”她说，“让对方感受到被信赖、被尊敬，这是共赢的关键。”
自2012年8月，中联重科股份有限公司（以下简称“中联重科”）与印度ELECTROMECH公司（以下简称“EM公司”）签署在印合资建厂协议，至今两年曩昔了。
跟着我国国家主席习近平访印，中联重科在这个了解而又生疏国家的经历，明显足以致使大家的重视。
总部坐落长沙的中联重科股份有限公司创立于1992年，首要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施缔造所需严重高新技术装备的研制制作，22年来年均复合增加率超50%。
作为全球增加最为敏捷的工程机械公司，中联重科一向努力构建全球产业链。2012年，中联重科方案落子印度。
在此前后，中联重科先后施行了并购意大利的国际第三大混凝土机械制作商、引入德国JOST技术并在德国树立研制基地等严重行动。
究竟，尽管两国公司存在很强的竞赛性，出资与协作的远景好像愈加诱人。想象一下：13亿人员加12亿人员，背面的能量有多大？
不知下一秒会发作啥
中联重科的调研报告显现，依据印度“十二五”经济方案（2012-2016年），5年内印度将投入1万亿美元用于基础设施缔造，占GDP的10%摆布。
得益于基建领域内的大规划出资，印度工程机械商场年复合增加率均将到达15%至20%。2011年，印度商场塔式起重机——通常所说的“塔吊”出售额约合9300万美元，而且这以后10年将坚持21%以上的年均增加率。
可是，黄群一开端却并不看好印度商场。早在2007年，黄群首次去印度，就简直被这儿的环境“搞溃散”：新德里机场到市区只要一条高速公路，“200多公里跑了六七个小时。”
所以，当中联重科调研部分拿出印度出资可行性报告、主张黄群去印度见见可能的协作同伴时，她心里仍有疑虑。
“国内已有不少公司前往印度出资，但许多公司关于印度政府的行政功率、诚信疑问忧虑。中联重科在海外建厂，又是以塔机出产为试点，必须慎重再慎重。特别是印度这么一个奥秘的国度，不知下一秒会发作啥，出资有待于进一步查询。”她向《眺望东方周刊》回想其时的心境。
这一次到印度，黄群侧重查询了当地的基础缔造及设备施工水平，“机械化程度不高，缔造和转移大多数靠人工。在街上常常可以看到一些很衰弱的女子，把整袋混凝土往肩上一扛就走，感受回到了我国七八十年代。”
经过与当地商场的“亲密”触摸，黄群看到的是印度工程机械商场的宽广远景以及落后的起重机械背面所隐藏的塔机需要。
此前中联重科在印度当地有独家署理公司，一向出售我国出产的塔式起重机，中联塔机在当地也有必定知名度和商场份额。
其时印度超越70%的工程机械从国外进口，塔式起重机中超越50%来自我国，而这50%中有12.3%来自中联重科。根据上述条件，假如在印度建厂，中联重科在品牌知名度及客户联系上都占有必定优势。
真实让中联重科下决心建厂的缘由在于本钱。“印度这个商场的门槛并不像外界想的那么低，它绝不放低对商品质量的需要，但又视报价优势为第一竞赛要素。”黄群说。
印度本乡的塔机制作商屈指可数，不光曾署理中联重科塔机事务的公司重整旗鼓，国际其他闻名塔机公司也连续在印度建厂，报价成了中联塔机的短板。
这种工程机械体积大，占有空间大，因而运输本钱不菲。“假如不在当地出产，仅靠转运出售，本钱上底子没有竞赛优势。”黄群说。
另一方面，印度的人工本钱较之国内也“低多了”。黄群以为，这个份额可能在一半摆布，“当然，因为印度的劳工法极为严厉和杂乱，印度工人的功率相对较低，但他们都受过专业化练习，出产制作上十分标准，足以确保商品质量。”
杂乱的税务疑问
作为印度近年来推动招商引资的体现，塔机假如进行本地化出产，税收方面也有优惠。不过，税务疑问也是阻止我国公司进军印度的“双刃剑”。
“我国公司来印度，会遇到许多发动疑问。最典型的即是无法了解印度的税收构造、无法了解不一样政府机构的不一样准入答应，而且也很难承受印度政府简直不对当地工业支撑的现实。”终究与中联重科协作的印度EM公司执行总裁TUSHAR说。
早在参议协作细节的前期，印度杂乱的税制构造曾让协作接近决裂。
“印度的税收法令并不是那么简略直接，去掉各种税收后的商品报价到底是多少，杂乱得让人难以了解。”TUSHAR说，“印度税收需要根据不一样的地理位置、不一样的商品类型，用不一样的方法来核算，其时咱们之间经过不计其数的电话、邮件重复沟通，意外的是，它的杂乱性仍然不能被解说理解。”
为了消除出资者一切的疑虑，TUSHAR带着团队飞到我国，逐条逐款解说理解，才让两边协作得以持续。“我国公司假如没有本地专家点拨，在印度出资是一件十分有挑战性的工作。”TUSHAR以为。
黄群也表明，印度税法极为杂乱，正是因为EM公司深谙当地法令及准则，而且拥有丰厚的本乡资本及政府联系储备，得以极大推动了项目的进展并确保了协作的顺利开展。
EM公司是印度最大的工业桥式起重机制作商，拥有印度最大的起重机制作工厂以及遍布印度全国的出售和服务网络。当中联重科在印度物色适宜的协作同伴时，EM公司也一向在寻觅能够为印度工业缔造提供高品质、可信赖的塔式起重机商品的公司。
黄群说，“我国公司在印度的出资，就出现过诚信及安全疑问，所以咱们相对会更慎重和灵敏。尽管事前做了许多的查询，但也难消固有的疑虑。”
直到与TUSHAR面对面攀谈，以及之后项目商洽时期的磨合，“我才逐渐放下所谓的‘成见’。他在学用微信，我在学英文，当时咱们俩现已可以经过微信即时分享信息、直接沟通主意了。”黄群说。
USHAR对这位我国同伴的评价则是“十分决断，一旦作出决定，便付诸行动，而且会力排众难确保方针的达成。”
“尽管两国之间有许多相似之处，实际仍是有许多区别。可是一旦这些‘区别’被了解和承受，中印两国之间协作则会稳步疾速发展。”TUSHAR说。
在这个合资项目中，中联重科出资控股70%，EM公司占股30%，以一期的“疾速发动”和二期的“层层推动”为战略。合资公司建立5年内，希望实如今印度商场出售额年均45%以上的增加，到达年出售额5000万美金的规划。
中联重科管理层终究断定：在印度全面进行本地化出产。
2014年，黄群以为在印度的事务量可能到达2013年的三四倍以上，“这说明印度这个商场确实有潜质。这还仅仅是个开端。”
TUSHAR则表明，印度在曩昔4年一向处于经济衰退的要挟之下，“当经济复苏的时分，对塔式起重机的需要量会越来越大。”
被信赖、被尊敬
在中联重科与EM公司评论合资工厂的第一个商品时，我国人正本计划推出我国出产的标配塔机，但调研制现印度商场有不一样的需要和需要。经过再三酌量评论，最终推出的是关于印度建筑工程需要的中低端小塔。
“这对EM公司而言是一个全新的测验。关于中联重科来说，改动他们在自个国家所习以为常的工作方式来习惯印度商场，同样也是十分困难的。”TUSHAR以为。
两边在协作前期十分慎重，“前期咱们写入的资金仅仅确保合资公司的运营，办公和工厂都租借EM公司场地。EM公司对此也表明认可，究竟他也是股东之一，占了30%股份。假如一开端就出资一个大厂房，最终不能确保出售或赢利，那就白搭功夫了。”
合资建厂是当时海外扩张的一种多见方式，但当时许多合资公司在享用东道国各项优惠政策的一起，不光没有发明高额赢利，反而出现赢利下降甚至亏本局势。
中联重科与EM公司协作中的相关买卖也显得尤为灵敏：EM公司作为小股东，可能会忧虑中联重科定价致使自个的赢利被紧缩。
“了解到对方的顾忌后，咱们做了相应调整，让内部定价更标准更透明，一起，在保护咱们应得、合理赢利的前提下确保合资公司的经营最优化、赢利最大化。”黄群说，开会时，中联重科内部也有许多人表明不了解，“为啥咱们有钱不赚？”
黄群的解说是，“既然是合资公司，就不能将‘咱们’分得那么理解，既然在印度出资，就必须让咱们的协作同伴看到出资报答，真实完成同享利益，咱们的工作才会持久，也才干真实完成共赢。”
协作一年以来，两个公司会定时召开三次董事会。董事会时期，两边会了解合资公司的运营现状，商品的制作及出售，以及需要合力处理的疑问。“本年咱们从财务报表发现合资公司已开端盈余，经核算，本地化出产的塔机，其整机的终端本钱可下降约10%。
财务报表出来那天，黄群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR对合资公司盈余所难以按捺的高兴。
“受西方教学熏陶的TUSHAR并不拿手应酬协作同伴，通常他仅仅礼节性地与咱们共餐，话不多；但这次，他却连请中联管理团队三顿大餐，时期打开胸怀。”黄群觉得，“只要从文明区别的层面去剖析，你才干理解，这么一个小小的改变意味着啥，意味着他放下了对咱们的疑虑和防备，意味着他从心里承受并认可了咱们这个协作同伴，意味着咱们突破了协作的瓶颈，逐渐走向交融。”
印度合资工厂至今一路向好，黄群称，是因为中联重科方面坚持了董事占詹纯新的“容纳、同享、职责、规矩、共舞”国际化准则，“用容纳来促进文明的交融，用同享来承当危险与效果，用职责来赢得当地尊敬，用规矩展现现代商场的契约精力，用共舞来各就各位、各施所长。”她说，“让对方感受到被信赖、被尊敬，这是共赢的关键。”
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